何故、先に良い場所を取っておくことが出来ないのか？

人はコンビニを利用する時、どのような基準で店を選ぶのでしょうか。

　　

セブンイレブンはお客さんに人気があってとても忙しい？　本当にそうでしょうか。セブンとローソンとファミマで何が違うのでしょうか。おにぎりにしろ、サンドイッチにしろ飲み物にしろ、雑貨にしろ、置いてあるものについてそんなに大きな違いがあるのでしょうか？ 日本の厳しい消費者はコンビニにまでこだわって、セブンブランドに対して大きな価値を見出しているのでしょうか。

同じ商品がセブンイレブンさんにもローソンさんにもあれば、やっぱりお客さんはブランド力あるお店のほうに行ってしまうんです。二番目にやったことが、本家を超えて一位になるってことはなかなかないですよ。

Yorimichi AIRDO 2016/12/8 北海道のコンビニが全国1位！　大手コンビニが勝てない「セイコーマート」の秘密に迫る　株式会社セコマ　マーケティング企画部部長　佐々木威知

そもそも店の売上はどのような要因で決まるのでしょうか。

なお、サイゼリヤではエリアマネージャーや店長に売上目標高を課してはいない。店の売り上げは立地、商品、店舗面積で決まるものだからで、売り上げが悪くなるとすれば、商品開発をする本社の責任だからだ。

おいしいから売れるのではない　売れているのがおいしい料理だ　正垣泰彦

店の売り上げは立地、商品、店舗面積で決まる、これは飲食業に係わらずコンビニにも当てはまると思います。あえてもう１つ追加するとすれば価格ドットコムのところでも触れましたが価格です。価格も消費者が店を選ぶ際の重要なポイントです。ここで皆さんに問題です。

コンビニにとってそれら４項目のうち、他のチェーンと差が付くのはどの項目でしょう？

まず商品についてはいかがでしょう？　アンナ・カレーニナの幸せな家庭ではありませんが基本的にコンビニに置いてある商品はどれも似たようなものです。多くの人にとってセブンでなければならない絶対的な理由などないのではないでしょうか。ただし、自分自身のことをいうとコンビニのコーヒーはセブンでしか買いません。機械の前に立つとコーヒーの香りがとても良くてセブンのコーヒーに好感を持っています。おそらくローソンやファミマと味はあまり変わらないと思うのですが、私はセブンについてずっと考えてきたせいか、セブンに対する先入観があって大なり小なりその影響を受けていることは否定できません。でも、おにぎりやサンドイッチ、カップラーメンはローソンやファミマでも買います。ローソンのからあげ君はとてもおいしいです。

店舗面積はどうでしょう？　セブンはローソンやファミマより一回りも二回りも広いのでしょうか。コンビニの平均的な店舗面積は30～40坪です。これも商品と同じでどこも似たような広さではないでしょうか。

価格はどうでしょう？　基本的にコンビニは定価販売です。ここも、各チェーン店で大きな差はないと思います。そもそも価格を気にするならコンビニではなく、スーパーに行くべきです。

さあ、そうなると残るのは立地です。昔、ある人にセブンの話をした時に次のようなことを言われました。

こういう商売は早く始めたものの勝ちなんだ。他社より早く始めて先にいい場所を取ってしまうんだ。

1974年5月、東京都江東区豊洲にセブンイレブンの1号店が誕生しました。豊洲は今でこそ、大型商業施設ららぽーとがあり、タワーマンションもたくさんありますが、当時は今みたいに地下鉄もゆりかもめもない工場と空き地が続く埋め立て地でした。1号店を銀座に出店した日本マクドナルドとはえらい違いです。

ところで1974年といえば、日本で大きなトピックスとなる出来事が起った年です。それはオイルショックです。1973年10月に中東で始まった第4次中東戦争をきっかけに原油価格が上昇、その影響で1974年の日本の物価は23％も上昇し、狂乱物価という言葉まで生まれました。出店費用は当初の予算の倍となりました。そうなれば出店できる場所も限られるわけで当然ながらいい立地ほど出店費用は高くなるわけです。そのような状況下で豊洲で酒屋を経営する若い店主がセブンイレブンへの加盟を希望したわけです。その元酒屋が1号店になりましたが、この辺の詳しい話はNHKの昔の番組であるプロジェクトXでも取り上げられましたので興味のある方は番組や書籍をご覧下さい。

そもそもこの当時、コンビニなんて小さな店が成功すると思っている人の方が少なく、親会社のイトーヨーカ堂でも多くの反対があったといいます。そして、そのような事情は出店にも大きな影響があるわけです。

だが過去のCoCo壱番屋の店舗の立地を見ていただければ分かると思うが、うちの店舗は郊外型が圧倒的に多く、一般の立地常識に従えば、ほとんど二流以下の場所でお店を作ってきた。その理由は初めは一等立地に出そうにも出せなかったからである。良い立地は我々の手に入らない。入っても高くて我々の手が出せない。

CoCo壱番屋　答えは全てお客様の声にあり 宗次徳二 日経BPマーケティング

日本マクドナルドが、米国本社の意向に反して日本の超一等地に１号店を出店したことで大ヒットした反面、ＫＦＣが本社の意向そのままに郊外ロードサイドに１号店を出店して苦労したことが前例になっていることから、まず認知度が高まる立地に出店すべきだったというのである。だが、正垣は真っ向から反論した。「店が目立つ立地なんてどれだけあると思ってんの。１万店を作るにはこういう立地で成功しなけりゃならないんだから」

サイゼリヤ革命 世界中どこにもない“本物”のレストランチェーン誕生秘話 山口芳生 柴田書店

だが、銀座への出店は簡単ではなかった。不動産業者を回っても、相手にすらしてもらえないことも多かった。私には経営者としての実績もなければ資金の目処も立っていない。不動産業者としても、信用のおける大手チェーンなどに物件を回してしまうのは当然のことだった。　

愚か者　松田公太（タリーズコーヒー創業者）　講談社

新しいことをやろうとすれば最初は実績も信頼も金もない状況でスタートしなければいけないわけです。そんな状況下でどうやって早くいい場所をたくさん取ることができるのでしょうか？　そんなこんなで天下のセブンイレブンも立ち上げの時代はとても苦労したようです。しかし、コンビニ業界で一番の店舗数にするために、背後に存在するイトーヨーカ堂のネームバリューは大きかったはずです。ここで私は次のように考えました。それは「業界１位の企業により良いものが集まるのではないか」という仮説です。優秀な学生は業界２位よりも業界１位企業への入社を第一志望とし、様々な商品やサービスの供給を担う企業も業界２位よりも業界１位企業と取引したいのが本音ではないかと思ったのです。その結果、人、物、サービスなど多くのより良いものが業界１位企業に集まっていき２位との差を広げていくのではないかと。塵も積もれば山となる、まさに0.1×100です。ここで私が気になったのはタリーズコーヒー創業者松田さんが不動産業者について言及した部分です。もし、自分が不動産業者だったら信頼のおける大手コンビニチェーン１位、２位、３位のうち、どことたくさん取引をしたいと思うだろうか、ということを考えました。

セブン-イレブンの今期出店計画はファミリーマートと同じ1600店でやはり過去最高。だが、出店ペースは順調だという。前出のコンビニ業界幹部は「セブンは皆が欲しがる場所に店を出してくる」と舌を巻く。ブランド力と圧倒的な売り上げの高さを武器に、利益を確保できる質の良い場所を抑えることができ、出店ペースを落とさない。

もたつくファミマ、快走のセブン　東洋経済オンライン　2014年8月16日

キリンビールとアサヒビールのような例外はありますが、業界１位に良いものが集まる仮説が正しいとすると２位以下が１位を追い抜くのは至難の業です。当時、住友銀行の副頭取を辞職してアサヒビールに転職した樋口廣太郎さんの元、同社で様々な改革が行われスーパードライという大ヒット商品を生み出したのは有名な話です。それによりアサヒはキリンを抜いてビールシェアでトップに立ちました。面白いことに樋口さんも鈴木敏文さんと同じで業界の素人でした。しかし、このようなことが起きるのはレアケースです。国内でトヨタに勝つ自動車メーカーが現れる日が来るのは想像し難いです。

もう１つ重要な視点としては消費者がコンビニに何を求めているかです。

コンビニに対して消費者が求めるもの１位は圧倒的に立地です。この消費者が求める最も大きい要望を最大限に満たした企業があります。それは鉄道会社を親会社に持つNEWDAYSです。ＪＲのコンビニということから、最初はネーミングセンスの秀逸さが感じられる「ＪＣ」という店名でした。

エキナカという最大の立地を武器にしたNEWDAYSが2007年にセブンを抜いたのです。これは私にとっては大きなトピックスとなりました。立地のことは分かっていたけど、失われたアークを見つけたインディ・ジョーンズでなければならなかった私は自分にとって、「セブンの売上の高い理由は他のコンビニに比べて虚偽の報告が少ない」でなければならなかったのです。そのため立地は私にとって最も認めたくない要因でした。しかし、さすがにここまで来たら自分の考えを変えざるを得ませんでした。私の考えは今では完全に変わりました。セブンの売上が高い理由は立地条件の良さです。コンビニによって一番重要な経営資源である立地が業界１位のセブンイレブンに集まってくるのだと私は推測しました。さすがにエキナカにまで進出するのは難しかったでしょうけど。ところで立地要因ですが、セブンとファミマ、ローソンの平均日販の差のうちどれくらいの割合が影響しているのでしょうか？　競馬の勝敗に影響するのは馬の力７割、騎手の力３割とよく言われます。立地はどうでしょうか、平均日販の差のうち３割か、５割か、７割か、あるいは１０割か？ 　

実は平均日販ですが現在はまた、セブンイレブンが首位に返り咲いています。一時的に追い抜いたのに何故、このような結果になってしまったのか、その主な理由としてNEWDAYSのマーケティング担当者によるとエキナカにあるコンビニという特性上、急いでいる人が多く接客対応にスピードが求められる、そのためにスピードを追求すると消費者の購入単価が抑えられるということを説明されていました（ITmedia ビジネスオンライン　なぜ小さなコンビニが、セブンより下でローソンより上なのか 2015年6月3日） これは非常に分かりやすい説明です。そもそも自分自身、通勤にJRを利用しないためNEWDAYSを利用することは滅多にありませんが、利用するにしてもせいぜい喉が渇いてペットボトル飲料を買うくらいです。これから出かけようとするときに駅のコンビニでまとめ買いをする必要はないわけです。しかし、この事実から１つ言えることがあります。コンビニにとって立地条件は高い売上を実現するための非常に重要な要因ではあるけれども立地が全てではないということです。NEWDAYSの場合、強みが同時に弱みにもなるという典型的な事例だと理解しました。とはいえコンビニの売上にとって一番重要な要因は立地の優劣にあることは間違いないはずです。

JR東日本リテールネットの2019年3月期決算によると、NewDays（ニューデイズ）などコンビニエンス事業の売上高は1242億円（前年同期比2.3％増）となった。コンビニエンス事業のNewDaysの既存店平均日販は56万9000円（前年同期比0.1％減）、全店平均日販56万8000円（2.2％増）、既存店客数1522人（0.0％）、既存店客単価373円（0.1％減）だった。NewDaysは、出店2店、閉店0店、純増2店、期末店舗数は497店。

流通ニュース2019年5月24日より一部抜粋

店名	NEW DAYS	ファミマ
決算期	2019/3	2019/2
既存店平均日販	569千円	538千円
既存店平均客数	1522人	896人	1.70
既存店平均客単価	373円	600円	0.62

店名	ローソン		ファミマ
決算期	2019/2		2019/2
全店平均日販	531千円		530千円
全店平均客数	773人	1.97	879人	1.73
全店平均客単価	687円	0.54	603円	0.62

立地要因がセブンと他チェーンの日販の差のうち、どれくらいの割合を占めているのかを考えるにあたって、2018年度のNEWDAYSとファミマの既存店の客数と客単価を比較します。なぜファミマかというとローソンは既存店の客数と客単価を開示していないからです。NEWDAYSは最も立地の恩恵を受けているコンビニです。客数で両社を比較するとNEWDAYSの客数はファミマの1.7倍です。これが立地要因による客数の差だと仮定します。次に客単価です。客単価は逆にファミマの方が高いです。エキナカという究極の立地は客単価を削ぎ落とす負の力を持っています。NEWDAYSの客単価はファミマの62％です。この客数倍率1.7+客単価倍率0.62を足して2で割ると1.16です。この1.16が立地要因による売上増加分だとすると立地の力を除いたNEWDAYSの日販は569千円÷1.16=490千円です。569千円と490千円の差79千円がNEWDAYSとファミマにおける立地要因による売上の差とします。2019年2月期のセブンイレブンの全店平均日販656千円に対して、ファミマの同時期の全店平均日販は530千円、656千円-530千円=126千円ですね。この126千円のうち79千円の占める割合は63％、約6割です。セブンとファミマの日販の差のうちの約６割が立地で決まってしまうのだとしたら、どう思いますか？　上記は仮定上のざっくりとした計算なので実態は違うかもしれませんが立地要因が５割から７割の間だったとしても私は違和感はありません。

しかし、実は他にも考慮しなければいけないことがあります。まず、NEWDAYSは駅の施設の中にあるという立地のため24時間営業ができません。大抵は早くて21時、遅くても23時閉店です。もし、NEWDAYSが24時間営業可能だったら（JRが24時間営業を始めたら）客数が5％増えただけで日販は約3万円増えます。良く見ると店舗面積もマチナカのコンビニの半分くらいのところが多いです。そう考えると立地要因の割合はもっと大きいのかもしれません。片や全部で500店、片や15000店を超える店舗を運営するチェーンの規模の違いはあるので単純に比較できないのは承知しています。スケールメリットの追及は仕入単価減という大きな正の力を産みますのでそこはNEWDAYSが大手コンビニに敵わないところになります。しかし、立地の優位性を最優先すれば効率よく稼げるという一面も否めないでしょう。

こうしていろいろ考えて立地にたどり着いた私が最後に思ったことは、商売において本当に重要なのは立地よりも商品だということでした。「えっ、こんなに多くの事例を紹介しておいて、最後は立地の良さがセブンの売上が高い一番の理由とか言っておきながら、商品のほうが重要とはどういうこと？」　皆さんがそう思われたとしても無理はないです。しかし、環境というのは変わることもあります。立地の良い場所なら他のコンビニが近くに進出してくることもあります。駅前の開発で人の流れが変わったことで来店客数が大幅に変わることもよくあることです。しかし、どんなに立地が悪くてもネットで評判のおいしいラーメン屋には駅から歩いて15分、20分かかっても行列ができます。子供の学習塾を選ぶときに皆さんが重視するのはどのようなことでしょうか？　駅前から近いとか家から近いことを一番重視しますか？　違いますよね。合格実績の高い、評判のよい塾を最も重要な選択ポイントにするはずです。扱う商品やビジネスによって消費者が企業に求める優先順位が違います。そういう意味ではコンビニにおける一番の商品は立地と言いかえることができます。では、立地以外には消費者がコンビニに求めるものは何でしょうか。立地以外ではAさんが言うように0.1×100の効果があるのかもしれません。それは物流システムの仕組みだったり、掃除の仕方だったり、アルバイトの使い方だったり、Aさんの言葉をそのまま受け取ればそういった細かな改善がたくさん行われていたのではないかということです。虚偽の報告が少ないというのもあるかもしれません。しかし、それもあくまで0.1×100の中の１要因に過ぎないということでしょう。

さて、最後に私の中で大きな謎が残りました。それは、何故Aさんは私に0.1×100の話をしたのかということです。Aさんは365日、24時間そのことを考えているプロで経営企画室という社長直轄の組織で会社の頭脳として仕事をしている人です。当然ながら、コンビニにとって立地がいかに重要かということは充分すぎるほど分かっていたはずです。それに対して0.1×100というのはあくまでも枝の話にすぎません。コンビニにとって重要なのは幹の部分である立地のはずです。それなのにセブンの売上が高い理由についてAさんは幹の話は一切せずに枝の話を取り上げたのです。これはとても奇妙なことです。考えられる可能性を挙げてみました。

1. コンビニ関係者にとって立地が重要な要因というのは今さら言うまでもないほどの常識であった。しかし、立地だけでは説明できない理由がある。それが0.1×100であった。Aさんは立地のことなんか今さら説明するまでもないと思っていた可能性がある。
2. 立地の話題に触れたくない何らかの理由があった。ましてや相手は今日初めて会う部外者で当然ながらＡさんは私に対してある程度の警戒感は持っていたはず。つまり、聞かれたことに対して全て正直に答える必要はない。

これ以上のことはセブン上層部やＡさんに直接話を聞かないと分からないことですが、もちろんそんなことはできるはずもありません。だいぶ前に、セブンについての話をしたくてＡさんに電話をしたことがありました。Ａさんは不在で伝言をお願いしましたが、ご連絡をいただくことはありませんでした。

ところで、枝が幹に触れると見える景色は一変します。

大企業になると店舗開発専門の部署が立地戦略を担っています。ただ、例えば本部が店舗開発部門に「この1年で100店舗出店するように」と指示を出したとして、100店舗すべてをいい立地に出店できればいいのですが、それがなかなか難しいのが現状です。最初にも書いたように、コンビニにとって目に見えて魅力的な立地というのは、ほとんど残されていないのです。そこで内心では「ここに出店しても売れないだろうな」「この物件は店舗面積もそれほど広くないしイマイチだな」と思っていても、ノルマの100店舗達成のために、無理して出店させてしまうことは、なくはありません。店舗開発部は、与えられた任務であるノルマの出店数を達成したいからです。実際に店舗の運営を行うのは運営本部という違った部署になるため、売上が芳しくなくても、その評価は店舗開発部には影響してこないという事情もあります。　　

すごい立地戦略　街は、ビジネスヒントの宝庫だった　榎本篤史　ＰＨＰ研究所

もし、これがコンビニ日販グラフの答えだとしたら・・・　ノルマを達成するために一番売上に影響する要因でごまかしが行われていれば当然、日販にも大きな影響が出るはずです。そうはいってもチェーン本部も愚かではないので、こうして書籍でも言及されていることに対しては、人事評価制度を変えるなどの対策をしているはずです。既に出店してしまった店に関してはどうにもなりませんが。

結局のところ、恐怖政治と虚偽の報告問題の本質は、如何にして人を動かすかの問題です。その動かし方によっては副作用が生じます。人を動かすために恐怖政治というムチを使う。しかし、人を動かすには報酬と言うアメを使うこともできます。しかし、ムチにしろアメにしろその本質は同じです。それは行動心理学の分野で外発的動機付けと呼ばれています。しかし、人を動かすために外発的動機付けを使うのであればアメであっても副作用は生じます。

何で免罪が起きると思いますか？　それは警察官に、賞状や賞金が出るからですよ。大きな事件を解決し、有罪にすれば出世もできるとです。事件を解決すれば新聞などが書きたてるとですよ（免田栄さんの言葉）

警察庁肝煎の事件。栃木の3事件解決は、もはや警察全体の威信がかかっていた。上級官庁である警察庁の意向は地方警察にとっては絶対だ。現場にとっては強烈なプレッシャーだったであろう。

「私も刑事になってずっと大きな事件をやってきたんだけど、本庁の連中ってのは……。会議のたびに怒られるわけだよ。この3件は、いつまでに捕まえろと怒鳴られて、忘れられないですね」

殺人犯はそこにいる　隠蔽された北関東連続幼女誘拐殺人事件　清水潔　新潮社

長い間サラリーマンをやっていれば分かりますが上司に怒られたくない、給与や賞与は下げたくない、だから自分にとって都合の悪い情報は隠す、と大抵のサラリーマンは大なり小なりそう思うものではないでしょうか。とはいうものの、組織の利益に貢献している人としていない人を明らかにし、それを人事に反映させることも重要です。副作用を出さないために徹底的に論理的な質問をするのも重要なことかもしれませんが、それよりも組織がアメとムチに過度に頼らずに人々が内発的動機付けによって働くのが一番だと思いました。アメリカでは20代のうちに平均で5回転職するそうです。2年に1回転職するわけです。そうして自分に合う仕事を見つけます。また、最近は一部の大企業で副業が認められたり、違う企業間同士で人材の相互受け入れを行うなどの変化が見られます。それをすることによってシナジー効果を高めたり、その企業にいるだけでは分からない知見が得られたりして新しいものを創造するチャンスが増えるのだと思います。そして、それらは個々人の内発的動機付けを高めることにつながっていくものだと私は考えます。日本では少子高齢化に伴い今まで以上に人材の活用が求められます。これからの日本の企業も変わっていくのではないでしょうか。

さて、今までは私個人の推測を長々と展開させていただきましたがセブンの売上が高い理由についてGeminiはどのような回答を出してくれるのでしょうか？